PRO 140是一个人源化的CCR5单抗药物（图片来源：CytoDyn官方网站）HIV感染仍然是一个全球性的重大健康问题。

这些行动符合世卫组织《抗菌素耐药全球行动计划》提出的战略目标新加坡已经出现41例非输入性Zika病毒感染者，不到一天，卫生部又宣布Zika新病例又多了15个，总病例增加到56个。

看到这里，小伙伴们一定奇怪，说到Zika病毒，为什么很多话题都是和孕妇相关呢？因为对于绝大多数患者来说，Zika和普通的感冒没有太大的区别。目前，环境局已经在克兰芝路的工人宿舍和三巴旺通道各捣毁了一个伊蚊滋生处。世界卫生组织建议，男性从疫区回来以后，如果没有感染Zika的症状，应至少两个月后再开始准备让伴侣怀孕。英国：建议怀孕或是准备生育的女性，和医生进行商量后，再前往新加坡。环境局也加大了对疫区的检查力度，目前已经找到并捣毁了36个伊蚊滋生处。

新加坡Zika病例激增至56例，多国发出旅游警告。这个名叫MummySafe的资讯网站，是由油池区的义工设立的，在网站上，孕妇们可以知道更多有关Zika病毒的消息。大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。

然而我毕竟不过是大船上的一个普通水手，为大船偏离航线而心急，却不知道船长是有心无力还是有意如此。然成功如华为，也曾受大公司病困扰，也曾有十大内耗。XX企业：我毫不怀疑，现行的管理模式在过去10年主导了商业上的巨大成功，它深度契合了过去10的商业环境。受篇幅所限，对原文进行了大幅删减，再此强烈推荐各位阅读原文。

XX企业：也许新人在入职培训的时候曾经记住并接受了企业的价值观，但要不了多久就会彻底忘记。一切都是在变化的，彼时的成功不能证明此时的成功，更不能证明未来的成功。

历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。就好比治疗吃饭会噎着问题一样，我们不是通过把饭嚼碎解决问题，而是希望通过不吃饭来解决问题的。整个企业封闭到让人触目惊心的地步，一个中规中矩、中等偏下的文件体系历经十年之后还能让人一眼看出出处。过段时间怀疑A团队都被执行部门同化了，于是又设立B团队来管控A团队。

只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。管理者和工人之间的关系大多是典型的绩效导向，就是你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱，你不给我赚钱，你就可以走人了。可能光从流程上看没什么问题，但我们忽略了流程运作过程中的路径成本。过去10年的成功经验将过于刚性的执行力强化到一个顶峰，强化到领导成为穿着新装的皇帝，无人敢去忤逆领导的意愿，在领导自得于又一次以明显低于市场价拿下某新型生产设备的同时，制造商的现场工程师抓狂曰：TMD，XX真是什么都敢买，这种试验的东西能买吗？But，领导对此不知情，因为OEE都是100%。

正如设锦衣卫监督百官，设西厂监督锦衣卫......，颇有大明遗风。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。

FDA、EMA说什么没人关心，PIC/S、ISPE、ISO说什么也没人关心，甚至于CFDA说了什么都没几个人关心了。上上下下一片祥和之声，几千万的大玩具买回来闲置是英明决策，一纸通知推翻自己一周前的通知也是英明决策。

注：深感《华为十大内耗》是一篇难得的雄文，文采斐然，鞭辟入里。每一个执行部门的管理团队都被直达底层的领导批示和细至具体操作工的总部管理制度指挥的团团转，结果谁都没有精力聚焦在部门的关键职责和核心业务上。2.肛泰式（膏药式）管控体系 华为：先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。拜读华为十大内耗，犹如以镜观己，映照出公司的管理问题，对直面紧迫转型压力的制药企业具有十分重要的意义。QC、QA说质量生产出来的，不是监督检验出来的，生产不行怨我？管理层说为什么以前能合格现在不合格，为什么有的批次合格有的批次不合格，是不是违规操作，是不是管理渎职?每一起质量缺陷的调查都演变成吃饭睡觉打豆豆的游戏，生产车间是豆豆。我们在人才的管理上落后别人一个时代，当大家都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时，我们还在把工人当敌人看，当机器管。

QA有数据不懂工艺，没有能力独立分析。开发和前方的平衡将带来大量的扯皮，最终不仅丧失价值需求，还会使效率大大降低。

尽管我们忧心忡忡，却不得不承认我们深切畏惧的危机在遥远或邻近的将来，现如今外部环境和企业内部组织的剧变连一个普通工人都能感觉到，我们的层次水平与企业的行业地位相比已经越来越不匹配，转型的压力已经十分紧迫，甚至企业的挫折已经初见端倪。1.无比厚重的部门墙 华为：一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。

当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，官僚主义是不可避免的，奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。原因就在于这个价值观既不用于鼓舞工人也不用于激励领导，他的全部价值就在于感染访客以及稍微粉饰一下残酷的实际价值观。

还记得今年任正非在全国科创大会的发言：华为正在本行业逐步攻入无人区、处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。业务部门灵机一动的一个简单需求就可能导致生产体系面临合规风险、大幅降低效率、各种伤筋动骨的变更改造。于是为了避免做假，又设定更复杂的管控措施，于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。我们一方面号召大家要实践核心价值观，一方面缺乏有效的动作和价值支撑，最后导致流于形式。

我们的价值观之所以挂在展览室的墙上而不是领导办公室，不是企业门口。每月报表日，QA要一份，生产部要一份，财务要一份，设备部要一份......，多少重复内容，多少交叉内容，统统不能合并，更有甚者明明A部门已有的数据任其埋没，偏偏要求执行部门重新统计输入一遍。

7.集权而低效的组织设计 华为：企业大了后很容易带来一个问题就是效率低下，组织复杂，这也被管理界称为大企业病。XX企业：同样以现象举例，上级说设备OEE应该做到100%，于是所有的设备OEE都是100%，然后上级又认定执行部门弄虚作假，于是设立专门的A团队管控。

或许原作者写文时只是企业的基层，但今日想必早已主政一方。现在的我们比当年的华为又慢了不止一个级别，当我们的组织庞大到现在这样规模，整个管理模式、流程体系居然与10年前没有本质区别。

XX企业：马屁到一定程度就是领导一句指示就从上到下击穿企业所有制度。XX企业：当年的华为比世界500强慢，这也是华为下血本找IBM咨询的动机。缺乏有效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形式，非但没能促进企业进步，还浪费了公司的人力物力。还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动得了资源。

内部协调同样让人望而生畏，就产品技术开发来说，研发部有能力有条件但对整个生产体系没有义务。这里一部分是主动去迎合上级，也有部分是不得不迎合上级。

流程从最底层执行部门发起一直传递到最高层做出终审判决在逐步返回至最底层，一个流程下来几个月时间就过去了。凡是领导说的都是正确的，无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。

然而业务部门是BOSS直属团队，无人敢于拒绝业务部门的需求。高层对于自身管理体系和模式的优越感已经到了令人发指的地步以至于任何外来的模式、人员舶来之后要么改变，要么滚蛋，来来回回这么多中层高层，谁又曾留下痕迹了。